Кто является клиентом. Кто такой клиент банка? Программа банка по привлечению клиентов
Еще перед тем как запустить консалтинговый стартап, нужно четко понимать кто является клиентом в консалтинговом бизнесе . Занимаясь консалтингом с 1995 года, я для себя определил три основных критерия (признака) клиента консалтингового бизнеса.
Итак, клиентом (или потенциальном клиентом) в консалтинге является компания (или частное лицо), которая:
Если не выполняется хотя бы одно из этих трех условий, то компания (или частное лицо) не является клиентом (точнее говоря потенциальным клиентом) для консалтинговой компании, а значит, нет смысла тратить время на проработку такого обращения.
Потребность в решении проблем
Безусловно, первым признаком потенциального клиента в консалтинговом бизнесе является наличие проблем, которые можно решить путем оказания соответствующих консалтинговых услуг.Если у потенциального клиента нет проблемы, то он и не перейдет в разряд реальных клиентов, поскольку у него нет соответствующей потребности (спроса).
Правда, здесь нужно сделать одно очень важное примечание. Дело в том, что на самом деле проблемы могут быть, но клиент их может не осознавать или не придавать им значения.
В таком случае нужно еще убедить потенциального клиента в том, что у него есть проблемы, которые нужно решать, т.к. в противном случае могут возникнуть более серьезные проблемы.
Кстати, отсюда следует, что тем, кто занимается консалтинговым бизнесом, придется какое-то время тратить и на просветительскую работу. То есть разъяснять потенциальным клиентам, какие у них могут быть проблемы и как их можно решать.
Наличие денег для решения проблем
Следующим важным критерием (признаком) клиента в консалтинговом бизнесе является наличие у него денег для решения проблем. Если у потенциального клиента нет денег, то он не сможет перейти в разряд реальных.Теоретически есть вариант, при котором консалтинговые услуги оплачиваются после их оказания, причем за счет тех средств, которые будут заработаны клиентом после решения его проблем.
Я бы не рекомендовал использовать такие вот хитрые схемы, поскольку в них много нюансов. Кроме того с большой вероятностью в дальнейшем могут возникнуть споры, связанные с тем, что во многих случаях на практике очень сложно оценить эффект от оказания консалтинговых услуг. Поэтому лучше не делать привязку оплаты к полученному эффекту от оказанных услуг.
На самом деле деньги у клиента могут быть, но он просто не хочет их платить (см. следующий критерий клиента консалтингового бизнеса). Возникает вопрос, а как можно понять, есть ли у клиента деньги, которые он мог бы заплатить за консалтинговые услуги или нет.
Есть разные способы как это можно выяснить. Один из способов заключается в следующем (я, кстати, сам им пользуюсь). В момент обращения потенциального клиента можно разъяснить ему, что для определения основных параметров оказания консалтинговых услуг (стоимость и сроки) нужно получить определенную информацию о клиенте. Для этого можно попросить заполнить небольшую анкету.
Среди вопросов этой анкеты может быть пункт о финансовых показателях. В частности можно задать вопрос о размере выручки. По опыту могу сказать, что в подавляющем большинстве случаев (более 95%) этот пункт анкеты потенциальный клиент заполняет без каких-либо проблем.
По объему выручки уже можно судить о наличии денег для решения проблемы. Понятно, что здесь нет какой-то конкретной формулы, по которой можно было бы посчитать, сколько денег клиент готов заплатить за консалтинг. Хотя по мере накопления опыта уже можно делать более-менее точные оценки, понимая, что, большинство клиентов, не готовы платить за консалтинговые услуги больше какого-то процента от выручки.
Кстати, для экономии времени можно поступать так. Перед тем как готовить подробное коммерческое предложение сначала можно назвать клиенту стоимость оказания консалтинговых услуг. Если она покажется клиенту приемлемой, то можно уже подготовить подробный план и описание работ, которые будут выполнены в ходе оказания консультационных услуг.
Раньше я полагал, что если сразу подготовить такое подробное описание, то оно будет способствовать понимаю клиента необходимости заплатить запрашиваемую сумму. Опыт показывает, что в подавляющем большинстве случаев это не так. Клиент сразу же смотрит на сумму и если он не готов ее платить, то и не будет читать подробное коммерческое предложение. Поэтому подготовка такого предложения может привести только к ненужной потере времени.
Готовность клиента платить за консалтинговые услуги
Наконец третьим немаловажным признаком клиента в консалтинговом бизнесе является его готовность платить. У клиента могут быть проблемы, могут быть деньги на их решение, но он может быть, так сказать, морально не готов платить за это деньги. Поэтому нет смысла тратить деньги на такого потенциального клиента.В моей практике было немало случаев, когда мне предлагали сотрудничество из различных регионов России. При этом утверждали, что они знают местный консалтинговый рынок, что есть клиенты, у которых существуют проблемы, поэтому они нуждаются в консалтинговых услугах. Также утверждали о том, что у этих клиентов есть деньги на консалтинг. То есть в наличии было два из трех признаков клиентов для консалтингового бизнеса.
В таких ситуациях я всегда предлагал провести один и тот же эксперимент – попробовать организовать региональный открытый семинар-практикум и посмотреть сколько на нем будет участников.
Потенциальные клиенты при общении могут говорить все, что угодно, но когда дело доходит до реальной оплаты консалтинговых услуг, большая часть из них (или вообще все) могут "включить задний ход". Поэтому прежде чем активно выходить на какой-то региональный консалтинговый рынок я предлагал своим потенциальным партнерам провести открытый семинар.
Логика очень простая: если потенциальный клиент не готов заплатить за семинар несколько десятков тысяч рублей, то он вряд ли заплатит несколько сот тысяч и тем более миллионов рублей.
Кстати, нужно отметить, что проведение семинаров – это очень хороший способ поиска клиентов для консалтинговых проектов. Только не нужно проводить такие семинары бесплатно. Лично я убежден в том, что не нужно даже пытаться работать с халявщиками .
Следует отметить, что халявщики могут попадаться и среди достаточно крупных компаний. Они пользуются тем, что многие консультанты готовы перед ними "на задних лапках стоять", поэтому используют свой козырь по максимуму. Подробнее об этих и других видах халявщиков можно прочитать в статье "Осторожно халявщики: кто не является клиентом для консалтингового бизнеса" .
Итак, консалтинговый рынок имеет свои особенности, которые в т.ч. связаны с тем, что некоторые виды консалтинговых услуг, скажем так, не являются первой необходимостью. Хотя на самом деле зачастую непонимание или игнорирование уже существующих проблем (которые как раз и можно было бы решить, воспользовавшись соответствующими консалтинговыми услугами) в будущем (иногда не в очень далеком) приводят к весьма печальным последствиям.
Если же потенциальный клиент осознает проблемы и понимает, что их нужно решать, он должен располагать для этого необходимой суммой денег. Если у него нет денег, то это не клиент.
И наконец, потенциальный клиент должен быть готов заплатить деньги за решение своих проблем. Таким образом, обязательно должны быть выполнены все три условия (наличие и осознание проблем, наличие денег на их решение, готовность платить деньги). Только при выполнении всех этих трех условий потенциальный клиент может стать реальным. Но и в таких условиях за него нужно будет побороться, поскольку существует конкуренция.
Февраль 9, 2017
Портрет клиента
Одним из основных инструментов маркетинга является составление портрета потребителя. Выпуская на рынок новый продукт, компания должна четко понимать, кто будет основным покупателем её товаров и услуг. Основываясь на этих данных, в дальнейшем можно строить рекламные компании и планировать маркетинговые стратегии. Нарисовав портрет своего клиента, вы не только сможете узнать его пол, возраст и социальное положение, но и определите его запросы, пожелания и требования. Это позволит значительно сэкономить на рекламе, сосредоточившись только на целевой аудитории потребителей выпускаемого продукта.
Создание портрета клиента
Существующие на сегодняшний день маркетинговые наработки позволяют всего в 3 шага создать портрет вашего потенциального покупателя, с помощью гибкого информационного шаблона клиента.
Вообразите своего идеального клиента
Для начала попробуйте в общих чертах обрисовать пол, возраст, сферу деятельности и интересы потребителя услуг вашей компании. Что нужно клиенту от вашей компании в первую очередь и что его интересует во вторую и в третью очередь? Например, если вы предоставляете услуги по СЕО в сети интернет, то чаще всего вашими клиентами будут:
Вебмастеры-одиночки
Они сами создали свои проекты, а потому хорошо разбираются в тонкостях СЕО, но у них нет времени либо опыта для того, чтобы заниматься сайта самостоятельно. В первую очередь их интересует стоимость услуг по СЕО и конечный результат. Во вторую очередь их интересует время выполнения заказа. В третью очередь их интересуют юридические нюансы работы.
Владельцы стартапов
У них есть четкий план и строгий бюджет. Как правило, они используют привлеченные деньги, а потому могут позволить себе значительные траты. В первую очередь их интересует время исполнения заказа, так как, чем раньше выйдет на рынок, тем быстрее он окупится. Во вторую очередь их волнуют юридические вопросы, так как они отвечают перед инвесторами. В третью очередь их волнует стоимость услуг, но это не значит, что они готовы переплачивать.
Посредники
Услугами вашей компании могут пользоваться не конечные потребители, а разнообразные : маркетологи, рекламные агенты, реселлеры. В первую очередь они ценят исполнительность и порядочность компании, так как отвечают перед своими клиентами. Во вторую очередь им важна стоимость услуг, так как от неё зависит размер их собственной маржи. Время исполнения их волнует меньше всего, так как они одновременно могут управлять сотнями и тысячами заказов.
Научитесь мыслить, как ваш клиент
Попробуйте поставить себя на место своего клиента и подумать, какие аргументы могут заставить его купить продукт именно у вас, а какие наоборот могут оттолкнуть. Для этого ответьте на 3 главных вопроса:
- Как должен выглядеть идеальный товар или услуга?
- Как ваша компания выглядит в глазах клиента?
- Как убедить клиента, что именно ваш товар и ваша компания являются идеальным выбором для него?
Ответив на эти важные вопросы, вы сможете встретить будущего покупателя во всеоружии, предвосхищая все его вопросы и рассеивая все его сомнения, словно телепат.
Как завоевать доверие клиента?
Как это реализовать на практике? Например, подготовьте описание или рекламную компанию ваших услуг таким образом, чтобы потенциальный клиент нашел ответы на все интересующие его вопросы и понял, что вы предлагаете именно то, что он так долго искал. Чтобы у клиента не осталось никаких сомнений, попробуйте организовать обсуждение своей компании на форуме или создать страницу отзывов. Последним штрихом в этой стратегии должен стать круглосуточный онлайн-помощник, который грамотно и вежливо превратит потенциального клиента в реального покупателя.
Где найти клиента?
Зная приблизительный портрет своего клиента, вы способны узнать его взгляды и интересы. Зная это, можно с большой долей вероятности определить места, которые посещает ваш клиент:
- Какие сайты и блоги читает клиент? На каких форумах он общается? В каких группах состоит в соцсетях?
- Каким поисковиком он пользуется, что чаще всего ищет?
- Что он категорически не приемлет?
Эта задача не так проста, как кажется. Неопытные маркетологи обычно мыслят очень узко, весьма ограничивая круг интересов потенциальных клиентов. Если клиент является предпринимателем, то он конечно интересуется новостными бизнес-порталами, блогами и личными страницами успешных бизнесменов. Но их круг интересов может быть гораздо шире. С большой долей вероятности вы найдете их на порталах о путешествиях и рыбалке, на сайтах о недвижимости или на автомобильных сайтах.
Благодаря выставке стоит понять лишь одно, что данное мероприятия проводится с целью демонстрации достижений в области машиностроения сельскохозяйственной техники. Также на таких мероприятиях как правило решаются маркетинговые задачи, стоящие перед предприятием, прежде всего относящиеся к обоснованию эффективной товарной и ценовой политики, политики распределения и продвижения на целевых рынках. Это достигается путем эффективного проведения выставок и ярмарок.
Глава 10.
1. Какие недостатки присущи реализуемой концепцией маркетинга на руп «мтз»?
На мой взгляд главными недостатками являются: 1.предприятие работает по двум системам DAF(перевозка за счет продавца) иFCA(передача товара грузоперевозчику, но поскольку за услуги грузоперевозки опять таки платить завод, значит это равносильно системе DAF). 2. предприятие предоставляет большие отсрочки платежей (от 60 до 90 дней), иногда даже до 120 дней. 3. К сожалению, на нашем предприятии нет высококвалифицированных маркетологов хорошо владеющих иностранными языками (в частности французским, испанским, китайским), что отрицательно сказывается на командировках в страны Африки, Китай, Латиноамериканских странах.
2. Почему следует или не следует использовать концепцию маркетинга взаимоотношений?
Концепцию маркетинга взаимоотношений нужно использовать поскольку средства которые тратятся на укрепление уже существующих взаимоотношений, как правило всегда меньше чем средства, которые требуются для установления взаимоотношений с новыми покупателями. Поэтому для поддержания хороших взаимоотношений заводу необходимо хорошо знать своих клиентов. Важно знать где живут клиенты (регион страны), насколько они платежеспособны, как долго сотрудничают с организацией, какое поведение дляних характерно, как они реагируют на отдельные факты и события.
3. Кто является клиентами вашего предприятия?
Клиентами нашего предприятия являются страны СНГ (в основном это Россия, Украина, Казахстан, Узбекистан; чуть реже Кыргызстан, Таджикистан), страны Азии (Китай, Пакистан), страны Южной Европы (Молдова, Венгрия, Болгария), чуть реже страны Западной Европы (Италия, Франция), страны Латинской Америки (Куба, Венесуэла, Колумбия), и разумеется Республика Беларусь.
4. Какова роль клиентов во взаимоотношениях с предприятием?
Клиенты предприятия являются представителя тракторов и также они оказывают влияние на работу тракторного завода. Клиенты направляют усилии тракторного завода на более полное удовлетворение конкретных нужд и потребностей покупателя. Клиенты могут заинтересовать потенциальных покупателей воспользоваться товарами предприятия и отдать предпочтение именно этому бренду, тем самым принося большие деньги в доход предприятия.
5. Какова роль предприятия во взаимоотношениях с клиентами?
Несмотря на то, что некоторые клиенты имеют максимальный уровень лояльности предприятия, они могут перейти к конкуренты или просто прекратить свои взаимоотношения с предприятием. В процессе взаимоотношений предприятия и клиента у каждого из них складываются некоторые вполне определенные представления о возможном поведении сторон при осуществляемых ими контрактах. И самое главное для предприятия удержать у себя самых ценных клиентов.
6. Как можно описать жизненный цикл клиентов предприятия?
ЖЦК определяется как поэтапный временной интервал деловых взаимоотношений, для каждого из которых характерно наличие определенных закономерностей. ЖЦК характеризует существующую зависимость ценности клиента от времени, в течение которого сложились и существовали взаимоотношения предприятия и клиента. Обычно существует пять этапов ЖЦК: становление, рост, зрелость, перерождение, расторжение.
7. Какие основные факторы определяют ценность клиентов?
Прежде всего это рыночный потенциал клиента (потенциал доходов, потенциал издержек, потенциал перекрестных продаж, потенциал развития). Также стоит отметить и ресурсный потенциал клиента (потенциал отзывов, кооперационный потенциал, информационный потенциал).
8. Какие методы наиболее целесообразно использовать для анализа ценности клиентов?
Основные методы ценности клиентов это: 1.Одномерные (АВС-метод, XYZ-метод, Совмещенный ABC и XYZ-метод, Результативные методы). 2 Многомерные (качественные методы, портфельные методы).
9. Как можно определить ценность клиентов?
Ценность клиентов также можно определить и по психологическим детерминантам, а именно: доверие (в процессе совершения конкретного события клиенты будут вести себя благожелательно по отношению к доверителю-предприятию), приверженность (внутреннее желание клиентов внести свой вклад в позитивное развитие существующих взаимоотношений), вовлеченность (степень активности клиента, которая характеризуется поступками и делами).
10. Как следует обеспечить высокий уровень менеджмента взаимоотношений предприятия и клиентов?
Менеджерам предприятия следует принимать решения, определяющие выбор, установление, оформление и поддержание или прекращение взаимоотношений с отдельными клиентами. При решении таких задач как правило учитываются вклад каждого клиента в успех завода. Для достижения высокой ценности необходимо: ориентировать предприятие на клиентов; обеспечить высокий уровень удовлетворенности клиентов; поддержать и развивать взаимоотношения с клиентами.
Глава 11.
1. Как следует трактовать и рассматривать управление маркетингом на предприятии?
На РУП «МТЗ» выделяют три плана предприятия: долгосрочный, среднесрочный и годовой план предприятия. Составной частью каждого плана является соответствующий план маркетинга (маркетинговая программа). Маркетинговая программа составляется на 3-5 лет. Стоит отметить, что маркетинговая программа ежегодно пересматривается, и на ее основе составляются годовые планы маркетинга. Основой для такой программы являются: программное заявление о миссии предприятия, дерево целей, возможности развития хозпортфеля, стратегии роста предприятия.
Кто такой внутренний клиент компании? В чем его ценность? Что такое внутренняя клиентоориентированность бизнеса, от чего она зависит и как ее развить? Как внутренняя клиентоориентированность влияет на внешнюю? Как развить клиентоориентированную корпоративную культуру компании?
На все эти вопросы отвечает данная статья.
"Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами."
Стивен Кови
Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно - это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.
Для кого в компании клиент - внешний? В идеале - для всех подразделений и сотрудников, а также руководства компании. Но чаще в реальности - для того персонала, который взаимодействует с ним в процессе продажи и постпродажного сопровождения.
Внутренний клиент - относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент - внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность - это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х составляющих:
1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.
2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.
Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам - норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.
Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании - или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.
Второй момент - качество внутренних корпоративных коммуникаций. Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.
Обратный пример. Корпоративная культура компании не пропитана понятием «внутренняя клиентоориентированность», и вышеперечисленные ценности не являются ее сильным местом. Система мотивации менеджера по продажам подразумевает переменную часть дохода - %-ты от продаж. А бухгалтер компании работает на фиксированном окладе, уменьшить который могут только штрафы фискальных органов за несвоевременную сдачу отчетности. Менеджер по продажам, проводя сделку с клиентом, просит бухгалтера срочно подготовить документы. Но тот не торопится выполнить просьбу менеджера, т.к. данная потребность не является для бухгалтера ценностью, а система мотивации последнего вынуждает расставить иные приоритеты. В сухом остатке: документы вовремя не подготовлены - сделка сорвана - менеджер по продажам не получил своих %-тов - компания потеряла клиента. Бухгалтер спокойно работает дальше и получает свою зарплату. Но это до поры до времени: если ситуация будет повторяться, то когда-нибудь наступит момент, когда нечем станет платить зарплату и бухгалтеру. Оно нам надо?
Один из часто задаваемых злободневных вопросов - как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Кроме того, можно предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.
Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?
Если компания стремится выиграть в конкурентной борьбе за счет повышения клиентоориентированности своих сотрудников, то нужно понимать важный момент: вы не можете требовать от своих сотрудников перемещения «фокуса» на клиента, если вы сами не «сфокусированы» на интересах своих сотрудников - не понимаете их потребностей и ценностей. Опытные управленцы знают, что создать довольного клиента способен только довольный сотрудник, которого устраивают условия работы, и он чувствует себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.
И наоборот. Каждый из нас может вспомнить случаи взаимодействия в качестве клиента с равнодушными, а то и вовсе неприветливыми специалистами фронт-офиса. Фальшивые улыбки, страх ошибки в глазах, нервные угловатые движения - как правило, показатели неудовлетворенности персонала условиями работы. Можно заставить сотрудника улыбаться, поставив везде камеры видеонаблюдения, но нельзя вынудить его делать это естественно и от души, внутренний негативный настрой проявится в реакциях тела и вызовет недоверие клиента.
Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.
Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.
Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связано с мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.
Галина Бобкова